“Vitamin D” dalam Pengangkatan Kepala Sekolah, Masihkah?

Judul: “Vitamin D” dalam Pengangkatan Kepala Sekolah, Masihkah?
Bahan ini cocok untuk Semua Sektor Pendidikan bagian PENDIDIKAN / EDUCATION.
Nama & E-mail (Penulis): Trimo, S.Pd.,M.Pd.
Saya Dosen di IKIP PGRI Semarang
Topik: Guru
Tanggal: 8 Juli 2008

VITAMIN “D” DALAM PENGANGKATAN KEPALA SEKOLAH, MASIHKAH?

oleh : T r i m o

Sebuah organisasi sudah barang tentu memiliki sejumlah komponen yang terintegrasi secara terpadu. Efisiensi dan efektivitas tiap komponen biasanya bersimbiosis bebas sesuai peran yang disyaratkan untuk suatu tujuan tertentu. Organisasi dalam lingkup pendidikan misalnya, senantiasa berhubungan bebas dengan pluralitas komponen untuk mewujudkan visi dan misi serta target lembaga pendidikan tersebut. Karenanya, kemajemukan komponen dalam melakukan transaksi education diperlukan seorang pemimpin yang mempunyai totalitas kompetensi.

Dalam lingkup lembaga pendidikan formal, terdapat seorang pemimpin yang lazim disebut kepala sekolah. Sedang dalam dunia perguruan tinggi, sebutan kepala sekolah sering dikenal dengan sebutan Rektor. Antara kepala sekolah dan rektor sebetulnya tidak ada perbedaan yang cukup berarti. Keduanya sama-sama merupakan seorang pemimpin dalam sebuah lembaga pendidikan. Perbedaan yang tampak adalah lamanya mekanisme pemegang jabatan.

Jabatan Rektor adalah jabatan sampiran yang tidak abadi, artinya seorang Rektor dapat kembali menjadi dosen seperti sediakala jika dalam komunitas lembaga tersebut sudah mempunyai atau memilih orang lain. Dengan demikian jabatan Rektor dibatasi oleh waktu. Sedang dalam dunia pendidikan TK, SD, SLTP, SMU, jabatan Kepala Sekolah boleh dikatakan seumur hidup. Mereka (Kepala Sekolah-red) tidak akan kembali bertugas menjadi guru, walau yang bersangkutan sebetulnya sudah tidak mampu melakukan aktivitasnya secara total.

Abadi

Pemfungsian jabatan kepala sekolah secara abadi akan berdampak pada penurunan kinerja dan proses transaksi education menjadi statis. Kepala Sekolah yang sudah memasuki usia tua, kebanyakkan tidak cukup handal dalam mengelola lembaga pendidikan. Hal ini bisa dilihat dari minimnya aktivitas, prestasi dan etos kerja dari lingkup pendidikan yang dipimpinnya. Apalagi kalau jabatan Kepala Sekolah yang disandangnya didapat layaknya mengkarbit pisang yang masih muda, tentunya kehancuran dan malapetaka lambat laun akan menghiasi dunia pendidikan kita.

Ironisnya, ketika muncul fenomena Kepala Sekolah yang cenderung diam dalam kursinya, produk hukum pendidikan kita tidak mampu untuk memberi pelajaran tegas. Hal ini lantaran, seorang Kepala Sekolah berasumsi bahwa ia tidak mungkin dicopot jabatannya. Fenomena ini kerap kali terjadi, bukan saja dunia pendidikan yang termasuk kawasan pedesaan/pinggiran kota, namun juga daerah perkotaan.

Kepala Sekolah di daerah pedesaan/pinggiran kota biasanya hanya duduk sambil menunggu jam pulang berdentang. Kadang kala bisa berangkat telat dan pulang gasik lantaran jauh dari pengawasan. Berbeda bila kepala sekolah berada di perkotaan, pada mulanya aktif dalam mengintegrasikan berbagai komponen demi kemajuan sekolah yang dipimpinannya. Namun lambat laun lantaran banyak celah yang bernuansa uang maka terjadi pergeseran pemikiran. Mengemban tugas bukan lagi berpikir untuk kemajuan sekolah akan tetapi berpikir bagaimana mendapat peluang bisnis dengan para penerbit Lembar Kegiatan Siswa (LKS) atau perusahaan lain yang dapat memberi keuntungan material.

Pergeseran Tugas

Itulah sebetulnya potret kepala sekolah di dunia pendidikan kita. Walau tidak semua kepala sekolah menunjukkan adanya pergesaran tugas dan tanggung jawab, namun fakta empiris kebanyakkan para kepala sekolah khususnya SD menunjukan kecenderungan untuk berspekulasi bisnis di bidang yang seharusnya tidak layak dijadikan ajang bisnis.

Lantas muncul serangkaian pertanyaan, mengapa sinyalemen itu bisa terjadi? Siapa yang harus bertanggung jawab? Mekanisme rekrutmen yang bagaimana sehingga menelorkan kepala sekolah ‘karbitan’? Masihkah budaya vitamin D (baca: duit) masih dilestarikan di iklim negara yang memasuki era reformasi? Masih adakah celah-celah KKN dalam pengangkatan dan penempatan kepala sekolah?

Sebetulnya masih banyak lagi pertanyaan-pertanyaan interogated yang sekiranya mampu mengungkap selubung budaya eufimistik yang merupakan warisan perjalanan sejarah tempo dulu. Namun paling tidak pertanyaan di atas dapat mewakili permasalahan yang harus segera dituntaskan demi peningkatan kualitas pendidikan nasional dan moral serta mentalitas para penyelenggara pendidikan.

Seorang teman yang kebetulan gagal dalam rekrutmen kepala sekolah dasar, menceritakan panjang lebar perihal proses perjalanan kegagalannya. Hal menarik dari cerita teman saya tadi adalah adanya persaingan dalam mencari dukungan yang ujung-ujungnya pada budaya pemberian vitamin D yang harus diberikan kepada oknum-oknum yang terlibat langsung dalam proses rekrutmen.

Tidak bisa dipungkiri, budaya pemberian vitamin D seperti menjadi keharusan yang tidak diwajibkan. Ironisnya, walau tidak diminta secara langsung dan tegas, orang-orang yang berambisi menduduki jabatan kepala sekolah, tahu diri dan ewuh pakewuh sehingga dengan kesadaran rela berdarma vitamin D. Bahkan ada yang merasa pemberian vitamin D untuk memuluskan jalan menjadi kepala sekolah merupakan upeti, layaknya seorang kawula yang “pasrah bulu bekti, glondhong pengareng-areng, peni-peni raja peni, guru bakal-guru dadi” kepada rajanya.

Mentalitas para penentu kebijakan pengangkatan dan penempatan kepala sekolah agaknya perlu dipertanyakan. Apalagi dengan dalih bahwa vitamin D yang dimaksud bukan kehendaknya dan itu tidak bisa dibuktikan lantaran tidak ada tanda bukti pembayaran. Mereka selalu berasumsi bahwa vitamin D yang diterima merupakan rezeki yang tidak boleh ditolak.

School Master dan Head Teacher

Fenomena pentingnya vitamin D sebagai data pendukung utama dalam proses rekrutmen kepala sekolah sudah jelas akan mengaburkan fungsi utama seorang kepala sekolah sebagai School Master dan Head Teacher. Sebagai School Master, kepala sekolah diharapkan mampu merencanakan, mengorganisasikan dan mengerahkan segala sumber daya yang ada di lingkungan sekolah yang dibinanya bagi kelangsungan kegiatan belajar mengajar yang efektif dan efisien.

Sedangkan sebagai Head Teacher, seorang kepala sekolah disyaratkan mampu menguasai manajerial, merancang, melaksanakan dan mengevaluasi kegiatan belajar mengajar. Selebihnya diharapkan mampu menampung keinginan masyarakat yang berkaitan dalam peningkatan mutu sekolah yang dipimpinnya.

Ditinjau dari satu sudut fungsi saja, sudah terlihat betapa ada ketimpangan yang sangat signifikan sekali. Seorang kepala sekolah yang diangkat dengan berbasis dukungan vitamin D akan kesulitan memerankan fungsinya sebagai School Master dan Head Teacher. Hal ini lantaran, kepala sekolah yang bersangkutan hari-harinya akan selalu diliputi pemikiran bagaimana mengembalikan vitamin D yang pernah dikeluarkan, bukan berpikir bagaimana meningkatkembangkan potensi dan sumber daya sekolah yang dikelolanya.

Kondisi dilematis inilah, akhirnya melahirkan bisnis pendidikan dengan objek peserta didik yang harus membeli berbagai “produk” pelajaran di luar batas. Sebagai contoh, sekolah-sekolah yang berada di perkotaan (SD misalnya), sering kali mewajibkan peserta didiknya untuk membeli berbagai lembar kegiatan siswa (LKS) yang sebetulnya bukan bermaksud menambah wawasan anak, namun semata-mata untuk “keuntungan” sekolah.

Lebih parah lagi, apabila beberapa LKS yang dibeli tidak dibahas secara tuntas namun hanya dikerjakan anak sementara materi yang ada belum sempat diterangkan oleh pendidik. Sedang pendidik sendiri merasa tidak ada beban sama sekali, lantaran memegang kunci jawaban dari LKS tersebut.

Transparan Penilaian

Ilustrasi di atas barangkali merupakan wujud nyata dari mekanisme pengangkatan kepala sekolah yang kurang qualifaid. Oleh karena itu perlu dirumuskan mekanisme yang transparan sehingga dapat menekan seminimal mungkin pelanggaran-pelanggaran yang melahirkan KKN gaya baru.

Menurut hemat saya, mekanisme yang perlu ditempuh: Pertama, tahap perencanan yang ditandai dengan penyiapan seperangkat aturan dan penilaian dalam proses rekrutmen, khususnya yang berkaitan dengan administrasi. Aturan tersebut hendaknya disebarluaskan dan hasil penilaian rekrutmen juga harus disampaikan secara transparan sehingga kepala sekolah yang diangkat benar-benar memenuhi aturan yang ditetapkan dengan perolehan nilai tertentu.

Secara rinci, aturan tersebut meliputi:

(1) masa kerja, tiap 1 tahun mendapat nilai 1, pangkat/golongan ruang (minimal III a dengan bobot nilai 20, selisih satu tingkat terpaut 5 nilai);

(2) Basis pendidikan (minimal D II bobot nilai 40, S1 (75), S2 (110), dan S3 (150);

(3) Prestasi guru/guru teladan/lomba kreativitas guru/ (tingkat Kec. Bobot nilai 15, Kab/Kota (25), Provinsi (75), dan Nasional (100);

(4) Karya ilmiah/makalah/artikel/hasil penelitian/, tiap karya dihargai 5;

(5) Keaktifan dalam organisasi profesi dan masyarakat, dengan bobot nilai 5 (Kec), 10 (Kab/Kota), 15 (Provinsi), 25 (Nasional);

6) Keikutsertaan dalam penataran, seminar dan sejenisnya, tiap sertifikat dihargai 2 (Kec), 5 (Kab/Kota), 5 (Provinsi), 10 (Nasional).

Kedua, tahap uji penguasaan kompetensi melalui tes tertulis dan wawancara yang mengacu pada pemahamam fungsi dan tugas kepala sekolah sebagai School Master dan Head Teacher. Tes tertulis perlu didesain dengan mengaktualisasikan domain kognitif, afektif dan psikomotor. Dengan demikian format yang cocok adalah tes uraian, bukan pilihan ganda.

Dengan mengacu pada aturan main tadi, seorang pendidik yang mencalonkan kepala sekolah harus berlomba-lomba meraih nilai tertinggi yang tidak dapat dimanipulasi. Hasil penilaian baik administrasi dan tes tertulis/wawancara pada akhirnya ditabulasi secara transparan, serta didistribusikan ke masing-masing sekolah. Paradigma ini, nantinya akan menepis anggapan bahwa pengangkatan kepala sekolah harus menggunakan vitamin D sebagai uang pelicin.

Selebihnya, keberanian penyelenggara pendidikan untuk menerbitkan aturan mengenai pembatasan masa jabatan kepala sekolah sangat diharapkan agar seorang kepala sekolah yang diangkat dapat mengfungsikan dirinya sebagai Shool Master dan Head Teacher secara optimal dalam menumbuhkembangkan potensi dan prestasi sekolah yang dipimpinnya.

(Dimuat di Harian Sore WAWASAN, 21 Mei 2001).
Saya Trimo, S.Pd.,M.Pd. setuju jika bahan yang dikirim dapat dipasang dan digunakan di Homepage Pendidikan Network dan saya menjamin bahwa bahan ini hasil karya saya sendiri dan sah (tidak ada copyright). .